王石做对了什么?深度揭秘商业背后逻辑!

  王石:一个企业在创办之初,跟谁一起“玩儿”,“玩儿”过之后,哪些人可以继续跟你一起“玩儿”,这个选人的过程,无疑是对自己一个很大的挑战。

  很多人的失败,很多事无法再走下去,原因其实都是在人上,无论一个国家、一个民族、一个企业、还是个人,想要有所成就的时候,跟什么样的人在一起做事是很关键的,所以,我们要和懂规则的人在一起。

  有的人只喜欢获取,而不愿意奉献,可曾想过,当你只知获取而不知奉献的同时,你获取的数量也会不断的减少,当人把自己局限在利己的圈子里的时候,你的选择范围会变小、能力范围会变小、甚至你的人脉范围会变的更小。

  我们不能总是渴望在别人身上去获取多少多少的价值,真正的价值,是人与人交流之后,思想的相互碰撞,是相互给予,是向外而展的火花。

  为什么说要跟懂规则的人在一起呢,很简单,因为有人就有“江湖”,有一个人,就带动一个人,就变成了微信时代的一种社会,在这种社会形态下,尤其是在创业中,懂规则尤为重要。

  那么,什么是懂规则?我认为懂规则的第一点就是高度的价值观的认同,如果价值观的认同不够,就算再往一起走、往一起撮,都是没有前提的。除了价值观以外,懂规规则的第二点就是对于彼此的信任,很多人认为有些事我说了、表达了、做了,你就应该信任我,其实不然。真正的信任,是爱与认同。爱是什么?爱是讲信任的、爱是讲包容的、爱是讲理解的,真正的爱,是站在尊重自然规律的角度上看现在的格局,是一种自然的展现。第二就是认同,只有你真正的认同他的想法、理念和做事方法的时候,才能真正的信任,才能不质疑。还有一点懂规则是你要意识到,在“江湖上”你要懂得别人的世界、别人的动作以及你个人的动作对别人意味着什么,你在过手的时候,有没有在自己的行为里考虑过别人?任何一个创业公司都不是你一个人的事情,无论是对投资人还是合伙人,哪怕是你的一个员工,你都不是一个人。

  除了眼界、格局、能力、胸怀以外,在每一个与别人交往和交集的动作中,真正的管理核心是什么?真正的行为准则是什么?都应该发自内心的把这些规则界定清楚。无论是与社会相处,还是与合伙人相处,第一个前提就是规定动作。规定动作是什么?规定动作是你在公司的治理,在与合伙人的合作上从一开始就都要讲清规则,这是最基本的前提。记得我开始创业的时候,我跟我的合伙人一起定下来所有的规则,定下的规则也会无条件的遵守,而不会因为谁是主要控制人就呼风唤雨、随意更改践踏。直至今日对于我个人的财务报销没有任何审批权,财务总监才是进行审批的人。为什么要这样做,很简单,以身作则是对规则最大的遵守和敬畏。

  在我的团队中最重要的管理核心也是如此:规则至上、问题在桌面、不问为什么。

  在团队中,你是不是懂规则,对规则的理解是不是到位就显得尤为重要了。对于规则的制定,全部是由大家共同来完成,是把大量的问题放在桌面上讨论而来的。没有经过讨论的规则是没有依据的,也是没有可执行性的。既然商量之后定下了规则,在执行的过程中就不问为什么,出了门,也不能反悔。这意味着你对公司治理结构上,对规定动作的理解和认同是不是到位。规则一旦延续下去,无论将来是怎样的合伙人或员工加入,因为有章可循,所有人都很容易知道自己的动作在哪里,该干什么,不该干什么,如果对企业的制度和规则无法认同和执行,也就没有资格加入到其中。

  在创业的这些年,我对企业的管理也是遵循着这三条法则来进行的,所以说无论再忙,管理的秩序都不会乱,哪怕我本人半个月或是一个月走在国外,我的管理秩序、工作执行流程都不会乱。

  无论是一个企业、还是一个创业人,懂规则,讲规则,永远是第一位的。一个不懂规则的人,是没有合作可言的;一个不懂规则的人,也是没有成功可言的。

  这是我要对创业者说的话,更是我们在做事中一直去遵循的原则。和懂规则的人在一起,更要做懂规则的人。

  2008年10月,在日本京瓷公司总部,44岁的马云前去拜访了76岁的日本经营之圣稻盛和夫,马云表示稻盛和夫的阿米巴经营模式让他受益匪浅,并深深地影响了他。

  2013年1月,马云决定把阿里巴巴集团拆分为25个事业部,如天猫事业部、阿里云事业部、聚划算事业部等,每个事业部独立经营。这个想法与阿米巴经营模式如出一辙,就是将阿里巴巴划分成各个阿米巴组织,每个阿米巴都有一个负责人来带领其经营,发挥全员的潜力。通过经营权利的下放,也开始培养了员工的经营意识,挖掘员工的经营潜力,快速地培养了一批人才。

  通过事业部组织的独立运营,每个事业部都可以独立应对激烈的外部市场竞争。当遇到销售寒冬时,各个事业部必然会充分发挥主观能动性做出应对措施,此外各个事业部之间也存在内部竞争,互相促进,这样不仅可以为阿里带来新的经营思维,也使得阿里内部充满了活力。

  其实不仅仅是马云,像海尔的张瑞敏,TCL的李东生等知名企业家都有跟稻盛和夫请教过企业的经营模式。

  那么到底为什么要实施阿米巴经营呢?能带来什么好处呢?

  在谈这个话题之前,先思考一个问题,作为一家企业,我们生存首先就是要获取利润,且有持续获取高利润的能力,这样企业才能做大做强!

  那么我们的利润是从哪里来的?

  从外面的市场中获取,而现在市场竞争越来越大,随着原材料的上升,人工成本上升,市场压力越来越大,面临着这些市场压力,由谁来承受? 大部分情况下,压力是由营销部门和老板来承受的,当然了,更多的重担是压迫在老板的肩膀上,如果不能将这种压力分担到全体员工身上,那么后果可想而知。

  事实上,我们员工只想着从公司内部赚钱,而不是到市场上帮助企业赚钱,这样就是形成了少数人的经营者在承受市场的经营压力,而大部分员工是没有经营压力的,对外部市场的压力是不敏感的,或者说是没有感觉的,只要按部就班的完成上司规定的公司,那就可以了,做一天和尚撞一天钟。

  这就像一个火车头拉着一节节的车厢,只有老板有动力,车厢越多,车就跑得越慢,所以,你感觉会越来越累,虽然累,但是企业的发展也不尽如人意,利润降低,甚至出现了亏损,老板虽然在企业实施了很多手段,但是效果确实微乎其微,不起波澜,所以,我们就想是否有一种能传递外部压力到企业的一种经营模式,将每一个车厢变成一个个的动力源,带动企业发展。

  公司内部要积极的想方法来应对这种压力,将原本只是有动力的火车车头变成各个车厢都是一个个的动力源,如果才能做到这一点呢:让每一个员工都能站在公司的角度上,老板的角度上去获取利润,所以,我们的理念+算盘的阿米巴经营模式应运而生。

  阿米巴经营与传统管理的区别

  传统模式:像老式火车,80公里/小时

  传统理念:火车跑得快,全靠车头带

  领导驱动:整个火车就一个动车系统

  阿米巴模式:像高铁动车,300公里/小时

  创新的理念:高铁道上飞,节节车厢推

  全员的驱动:每节车厢都有动力系统

  传统模式:为公司而干,大锅饭,打工心态

  特点:人员臃肿,出工不出力,慢慢干

  缺陷:无法客观评价各部门个人的贡献

  结果:饿肚子

  阿米巴模式:为自己干,自食其力的机制

  特点:一个人一头牛也要干

  优点:谁的贡献多少一目了然

  结果:吃饱饭

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