一条瑜伽裤近1000元,年收入234亿元,lululemon凭什么?

企业或者企业家掌握差异化竞争密码,老品牌可以焕发新生机,新品牌可以和老品牌同台竞技,甚至弯道超车。

企业之间的战争,是一场产品之战、经营之战,更是差异化之战。但在智力等同,资源等同,渠道等同的情况下,无论是拼产品,拼经营,拼人才,都是九死一生。

前几十年,踩着改革开放东风,敢下海就有大概率成为一代企业家。

但来到新时代,产品过剩,低价竞争,各行各业几乎都在红海之中,能成功,迅速成为成功的企业及企业家的无疑不是践行一套“有趣”的竞争密码。

掌握这条竞争密码,老品牌可以焕发新生机,新品牌可以和老品牌同台竞技,甚至弯道超车。

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今天我们将以Lululemon,一个加拿大的运动品牌为例,用它成功的三板斧,来解答这套竞争密码。

靠着这三板斧,它在耐克、阿迪的天空下,乘风破浪,在运动品牌已经演化到贴身肉搏的残酷竞争态势下,用18年时间创造了一个运动品牌新神话。

2018财年,Lululemon实现营收234亿元(33亿美元),同比增长了25%。同店销售额增长了8%,净利润为34亿元(4.8亿美元)。市值最高时接近700多亿元(100亿美元)。

另辟赛道选择新品类

Lululemon的创始人名叫Chip Wilson,在Lululemon成立(1998年)之时,安踏已经成立7年,耐克已经成立26年,阿迪达斯甚至已经成立49年。

此时虽然运动品牌巨头林立,但在Lululemon所属的运动细分品类瑜伽而言,才开始在欧美流行,虽说已经有不少企业从事瑜伽服饰,但也绝不能说是多如牛毛。

按照一般人的逻辑,占据了形势,也有了相对偏蓝海的市场,瑜伽服饰可为,且一定大有作为,操作方法通常是,规划市场前中期,直接拼品质,和竞争对手迎面打性价比路线就可以了。

Lululemon的创始人:Chip Wilson

但Lululemon的创始人Chip Wilson却不这么想。 他是怎么做的呢?

伟大的品牌离不开好的消费者洞察。

在90年代,一种社会现象引起了Wilson的注意,北美大学毕业生女性比例从大约20%已经提升到了60%。

受教育程度的增高,延迟了生育意愿,提升了女性平均收入,涌现了一个人口统计学上的新消费者画像,即24-35岁,未婚未育,教育程度高,年收入8万刀,有自己的公寓,喜欢运动、旅行的女性。

但是当时还没有专门的女性健身服,通常是把男士运动服改小改粉 『shrink it and pink it.』

Wilson看到这个细分市场没有被满足的需求,并且预感到了运动服和休闲服结合的趋势即将到来 。要知道,在2014年纽约的时尚媒体才提出『 athleisure运动休闲』的概念。Wilson把这个细分人群称为『Super Girls』。

这是多么睿智的想法:定义一批新用户、开辟一个新战场。

果然成效斐然,据最新数据显示:Lululemon 2019年财报显示全年营收为40亿美元,同比增长21%,同店销售额增长9%,净利润为6.46亿美元,增长33%,连续第九个季度实现两位数的销售增长。

试想,如果当时他也做同质化,和其他瑜伽服饰拼品质、拼服务,他能成功吗?就算可以厮杀出一条血路,他能成功得这么快吗?

答案几乎是否定的。

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为什么Lululemon大刀阔斧向品类砍?

原因有三。

1)当下竞争逻辑:当下企业之间的竞争,产品,营销,人才都是“形”,用户心智才是“神”。企业之间的竞争,归根结底是一场用户心智的较量。

2)品牌定位的逻辑:消费者心智很难改变且消费者心智容量有限,一个消费者最多只能记得7个品牌。就拿运动品牌而言,除了阿迪、耐克等,你还记得哪些?

3)消费者选择逻辑:消费者往往只记得排名第一的品牌,第二第三他们就不太有印象了。

一个新品牌的突围路径已经愈发清晰,尤其是当下巨头林立,与其在固有品类上杀得眼红心痛,不如创造出一个新品类,新品类等于新蓝海。你是Lululemon的用户吗?你为什么会选择它?

产业链化,用户化,全球化

一个人的精力是有限的,你将精力主要放在哪里,成就就在哪里。对于企业而言,这同样如此。

Lululemon开辟运动休闲品类后,日常运营工作也随之改变了。

遍观Lululemon的日常运维工作,有三大特色:产业链化,用户化,全球化。

产业链化:lululemon没有通过经销商,采用垂直的零售体系,直面消费者,打造营销闭环。

比如店内的瑜伽课。Wilson提出把lululemon的门店改造成可以练瑜伽的场地,衣架底部全部装有滚轮,上午和晚上的时候,就可以推到旁边,中间的区域空出来供Fiona带学生上瑜伽课。

店内瑜伽课,打造的其实就是瑜伽服饰的下游产业,不仅卖瑜伽服饰,更打造瑜伽服饰使用场景。

根据最新2019年的财报显示,在销售额总额中其他占比 8.6% ( 包括outlet仓库展示厅临时店、在健身房、瑜伽馆的销售、在中东和墨西哥的特许经营)。

明明只是想培养用户习惯,但却带来了8.6%的直接销售额,打造瑜伽服饰下游产业不容小觑。

用户化:比如产品实验室的概念。服装设计师也在店里工作,这样可以直观的观察消费者对设计的反馈,不仅如此,第一家店里就开始提供修改裤脚的服务。

产品实验室其实就是用户思维的体现,亲近用户,让用户快速反馈,让产品快速迭代。

全球化:lululemon在全球投入巨大的财力物力发起大型品牌活动(events)。在不同的国家会有不同的主题活动,比如伦敦的热汗节,温哥华的10K跑等。

在中国此类活动也非常之多。比如2016年,lululemon在中国开启的“心展中国”(Unroll China)瑜伽活动,第一场就在北京太庙举行,随后,是中国各个城市。据悉这是lululemon品牌年度最大的活动,每场活动都是社区伙伴、瑜伽和运动爱好者的大型聚会。

通过这些活动不难发现,营销活动盛大又细致,丰富却聚焦。真正将人力财力物力,发挥到了刀尖。

差异化竞争(开辟新品类)的直接结果就是聚焦。因为定位精准,将10000米宽的产品线,砍到100米。因为将产品宽度砍到100米,就可以将产品深度做到10000米。

具体表现在营销上就是,可以将大斧向人力财力物力砍,真正将人力财力物力,发挥到了刀尖,一力贯之,将产品打造成爆品,将品牌打造成世界级。

这也是差异化竞争中的护城河逻辑:打造产品10000米深度,让后面加进来的竞争对手,无力追赶,仅能望其项背。

为什么品牌成功的捷径是拥有差异化的定位?因为他不仅可以帮企业,快速打响打爆一个品牌,更能让品牌打稳占牢。

玩转新营销

提到新营销,很多传统企业是羡慕嫉妒恨的。虽然知道像kol营销,内容营销,是个好东西,也不断花费财力物力想结合到企业,但不是难以建立,就是建立后成效了了,别人的增长利器,一到自己这儿就严重水土不服。

lululemon在这上面就做得风生水起。

kol营销,这可能是lululemon一大特色,通过kol营销,lululemon不仅拉升了销售额,更带来了品牌美誉度。

根据公开的官网信息做了一个统计,lululemon在全球共有1533名大使(截止2019年的数据),品牌大使系统由3个层级组成:

l 精英大使35名 → 国际级的明星运动员

l 全球瑜伽大使9名 → 全球瑜伽领域的顶级大师

l 门店大使1489名 → 各城市的运动意见领袖,尤其喜欢签约小工作室的创始人

通过进一步职业细分,我们发现:

l 瑜伽普拉提barre等静态课程教练占比约30%

l training fitness教练占比30%l runner、cycling、橄榄球、铁人三项、力量举等运动300人左右。

l 其余包括摄影师、企业家,创业者等非运动员职业。

紧接着是内容营销,仔细研究YouTube上的lululemon的产品和创意短片作品,我们发现,从文案、配乐到创意概念、短片质感细节,有极高的制作水准。

其健身科普则包括了瑜伽、冥想、跑步、训练各条线的运动专家来分享专业的知识。

根据不同的场景又做了内容细化,比如有新手向的内容,也有运动科学的分享,有专门的体式讲解,也有长达45分钟的训练视频课。

而在渠道上,仅以中国为例,lululemon还会在社交媒体,如微博、微信、小红书上寻找运动领域KOL进行合作,影响健身垂直人群,进行品牌教育和种草。

比如在小红书上搜索lululemon有1万+的笔记量,不少健身博主如Sportybitch的笔记点赞量就有1K+,为消费者提供了真实的测评体验和购买指南。

总结

lululemon的成功崛起有三个方面:

其一:品牌必须在消费者心智中具备差异化,没有差异化的品牌将陷入“低价陷阱”,利润越低被淘汰的风险越高,而差异化竞争的目标就是要提升品牌利润。

品牌确立差异化竞争战略后,企业就可以将客户群体细分聚焦,围绕最精准的客户群体展开运营攻势。

其二:每一个品牌都要有属于自己的爆款单品策略,也就是品类杀手「Category KIller」,让消费者先认知差异化的产品,再认知差异化的品牌。因为品牌创立初期,消费者的心智只会通过某个产品了解到品牌。

差异化竞争战略不仅是一个战略,而是一套围绕产品、定价、运营、渠道、推广必须同步展开的系统性工程。

其三:新消费者聚集的地方,就是新营销产生的地方。内容为王,无论是kol营销,还是内容营销,本质都是品牌的内容创造,切勿将代言理解为简单品宣。

千万不要简单将内容简单理解为产品卖点,产品宣传文案。一切的原点,都要围绕差异化竞争展开并贯彻到底,否则将前功尽弃。

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